Promover uma mudança de cultura organizacional é um dos maiores desafios dos gestores. O conjunto de valores, crenças e comportamentos de uma empresa é algo bastante delicado. A cultura organizacional acaba sendo um tema de extrema relevância pois é preciso compreender quais são os posicionamentos da empresa e manter um alinhamento entre todos. 

Cultura organizacional é o conceito que define a forma com que a organização conduz seus negócios e em como trata seus clientes e parceiros, envolve práticas, políticas e comportamentos. 

Uma cultura sólida impacta na força da marca empregadora, os processos da empresa se tornam mais ágeis e naturais, uma vez que todos sabem como agir e fazem sua parte. Contribui também para consolidar a imagem da organização no mercado, entre tantos outros benefícios. 

Dados publicados pela Gallup, demonstram que quanto mais os valores, formas de pensar e agir do profissional se equiparam aos da empresa, existe uma tendência em aumentar a produtividade em 17% e a rentabilidade em 21%. 

Essa semana trouxemos José Roberto Daniello, Chief People officer na Alpargatas, para uma conversa sobre os desafios enfrentados diante a mudança de cultura pela qual a empresa passou no último ano. 

Leia abaixo a entrevista na íntegra!

Oi Daniello, muito prazer. Muito bom te ter aqui. Primeiramente te agradecer imensamente por ter aceitado nosso convite. Estamos numa semana onde vamos falar a respeito de Fit Cultural, mudança de cultura e ninguém melhor do que você e a Alpa para trocar a respeito, tocar com a gente nesse tema, falar um pouquinho a respeito desse assunto.

Antes de eu começar a te perguntar, queria que você me contasse um pouco de quem é você. Se apresenta aí para as pessoas. Quem é você e o que que você faz na Alpa?

Primeiro lugar, Débora, super obrigado pelo convite. É um prazer aqui bater um papo contigo e falar de uma coisa que é tão importante: cultura. Para mim deveria ser sempre a prioridade número um das empresas

Eu sou Daniello, cheguei na Alpargatas em abril de 2019, venho de 23 anos de Ambev. Trabalhei 23 anos na Ambev sendo 16 anos deles fora do Brasil.  Tive oportunidade de morar em dez países. Na minha trajetória acho que o meu grande trabalho sempre foi esse, chegar em novas operações, tanto adquiridas como incorporadas ou construídas do zero, e implementar os processos da companhia, os processos de pessoas e a cultura da organização.  E aí nos meus últimos 10 anos passei por: Estados Unidos México e Índia e Inglaterra. 

Sou casado, tenho dois filhos. O Mateus de sete anos é americano e a Olívia de três anos é britânica. Tem uma história super bacana esse fator cultural, né?! O Mateus tem 7 anos e viveu em cinco países diferentes, então ele é uma pessoa do mundo, é uma pessoa globalizada e tem dificuldade até de dizer de onde ele é. Quando a gente falou para ele, Mateus nós estamos voltando para o Brasil, o que você acha? Ele virou para mim, pensou,  pensou e disse assim: papai no Brasil não tem escola né? E eu perguntei, por que Mateus? E ele me disse, ah papai, todas vezes a gente vai de férias  para o Brasil, a gente viaja, vai na casa dos nossos avós, se diverte e tudo mais... Eu falei para ele, não se preocupa que a gente vai te achar uma escola rapidinho, então é um pouquinho disso.  

E aí no final de 2018 apareceu uma oportunidade de me juntar à Alpargatas. Você vai me falar assim: Poxa porque que você deixou 23 anos de Ambev  para vir para Alpargatas?  

E eu acho que existem três pontos fundamentais para mim na tomada de uma decisão. E eu tenho orientado muitos jovens, principalmente aqueles que estão saindo da universidade em como escolher empresas onde trabalhar. 

O primeiro é o desafio. Sempre o desafio tem que ser bacana. Então esse nosso desafio da Alpargatas, de construir uma empresa Global, Digital, Inovadora e Sustentável falava muito com o que eu gostaria de fazer. Ser o número 1 nessa trajetória era muito bacana.

Como ponto dois, acho que a química né, os valores. Tanto os valores da empresa, a cultura da empresa, quanto os seus valores e a química com as pessoas, no meu caso com o CEO, Beto, e com os membros do nosso conselho, eram fundamentais para minha tomada de decisão. 

Em terceiro lugar, a ordem não altera os fatores aqui, mas o terceiro ponto é a marca. Ter a oportunidade de trabalhar com a Havaianas que é uma marca brasileira, que é o Brasil que deu certo no Brasil e fora, que todo mundo tem orgulho, que está nos pés de todo mundo, não importa. É uma marca democrática, está no pé desde a madame até o Staff, do CEO até o operador de linha. Acho que é muito bacana o que Havaianas conquistou no Brasil e foi um ponto decisivo para a escolha de mudar e recomeçar a minha trajetória na Alpargatas.

Bacana! Você comentou a respeito de um ponto super interessante que é ser o número 1 em um processo que foi um processo de transformação da Alpargatas, da marca do posicionamento. Conta um pouquinho para gente como é que foi essa jornada. Porque é uma jornada de mudança de cultura na Alpa. Quais foram seus principais desafios diante disso tudo?

Você sabe o que é muito bacana? Eu acho que eu trouxe um pouco das experiências passadas minhas nessa transformação, nessa implementação de uma nova cultura.

Experiências boas, que deram certo e experiências que foram ruins, que eu achava que funcionaria de uma determinada da forma e não funcionaram. Então, acho que todo esse aprendizado ao longo dos anos ajudou bastante.

Eu acredito muito que todas as áreas de pessoas deveriam estar focadas sempre em duas coisas: tudo que elas fazem, elas deveriam ter foco no negócio e foco nas pessoas. Então essa combinação de foco no negócio e foco nas pessoas faz com que a gente, que eu por exemplo trabalhe muito mais próximo do nosso CEO, Beto, faz com que a gente traga a estratégia de pessoas super alinhada com a estratégia do negócio. 

E ao longo da minha vida nesse aprendizado, uma das coisas que eu aprendi é que as pessoas têm muito medo de mudança, muito medo de transformações.  Porque as pessoas nunca sabem exatamente o que vai acontecer e no final o que vai acontecer com elas. Então a nossa maior preocupação, e meu alinhamento com Beto, é que a gente tinha que trazer, começar a construir essa Alpargatas para o futuro, mas trazer as pessoas junto. Elas tinham que estar junto com  a gente desde o primeiro momento.

Então a primeira coisa, ... e aí vai ter gente que vai dizer que não concorda, no meu ponto de vista funcionou e foi muito bacana. A gente eliminou as palavras mudança, transformação, e a gente construiu uma história baseada na evolução.

Então imagina uma Alpargatas, que é uma empresa que tem mais de 100 anos, é a ação negociada na bolsa de São Paulo mais antiga, desde 1917, primeira empresa a contratar mulheres, uma das primeiras empresas a pagar benefícios, horas extras aos domingos para os funcionários, mesmo antes de virar lei. A gente, que trouxe Havaianas, que já foi a marca Havaianas, que já foi parte da cesta básica do brasileiro. A gente não podia simplesmente jogar fora  esses 100 anos de história, mas a gente precisa escrever os próximos 100 anos dessa companhia. Usamos muito ouvir as pessoas, de novo, trazer as pessoas para próximo da gente, entender o que elas achavam que era muito bacana da cultura da Alpargatas, aquelas coisas que elas achavam que a gente tinha, mas que tinha que melhorar e o que elas achavam que a gente não tinha e precisava construir para o futuro.

Então quando lançamos a nova cultura, a evolução da cultura da Alpargatas, ela era: Alpargatas tem 100 anos de história e agora nós vamos escrever,  nós vamos evoluir para escrever os próximos 100 anos. E para isso, a gente criou uma cultura que era baseada, que é inspirada nas pessoas. Decidimos  trazer as pessoas para dentro, inspirada para as pessoas. É muito de olhar de fora para dentro, de conhecer nossos consumidores, usuários das nossas marcas e tudo mais.

Com uma pegada de encarar o impossível e fazer acontecer. E por que isso funcionava tão forte? Porque as nossas pessoas tinham o coração de dono, são apaixonadas pela companhia, apaixonadas pela marca. E elas sabem que se a companhia cresce, a gente cresce e que se a gente cresce a companhia cresce, e então nós crescemos juntos. Sem nunca esquecer uma coisa que sempre foi a fortaleza da Alpargatas que é sustentabilidade, o cuidado do amanhã, tudo que a gente tem, a iniciativa do Instituto, as iniciativas das nossas marcas.

Então quando a trouxe essa história, no dia seguinte as pessoas falavam da Cultura, como se elas estivessem vivendo essa cultura há anos. A gente mostrou para elas o que elas tinham de melhor e o caminho que a gente precisava para evoluir, para construir esses 100 anos. Acho que essa pegada nos ajudou bastante a acelerar a transformação que a gente queria implementar na Alpargatas.

Maravilha. E você até respondeu um pouco a respeito de estratégia de gestão de talentos né?! Manter o engajamento das pessoas, dar espaço para você conseguir ouvir o outro, traz realmente essa relação que é uma relação próxima. Isso em relação a pessoas é muito legal, mas pensando um pouco nos resultados, porque a gente como RH acaba reportando resultados tanto para CEO como para o Conselho. Como mensurar tudo isso que você fez? Que tipo de resultados você podia apresentar? Deixa algumas dicas para nós. Tem muitas pessoas que assim como você, passaram por esse momento de mudança de cultura e outros que foram forçadas agora a mudar a forma de atuação da empresa. Algumas empresas um pouco mais lentas outras muito mais rápido, mas todo mundo passa por um momento de transformação. Qual que é a chave disso, Daniello? Para você dizer para o board da companhia que o que eu estou fazendo realmente agrega valor. 

Na última linha, o Conselho quer sempre ver o resultado das vendas, o crescimento da companhia. Eu acho que isso é fundamental. De novo, no RH, numa área de pessoas, que ela é focada no negócio e focada nas pessoas, o indicador de crescimento, de melhora na produtividade, nos resultados, ele é fundamental e tem que ser acompanhado. 

Mas o RH tem que entender que ele também tem que ser protagonista. Passou a época que o RH era coadjuvante. Vou ficar aqui, quanto menos falarem o meu nome melhor. Não, o RH tem que ser protagonista e as empresas que a gente vê de sucesso hoje em dia, o CEOs tem o diretor de RH, da área de gente,  de pessoas, o nome é o que menos importa aqui, ao lado como o braço direito, porque de novo, o negócio e as pessoas elas andam juntas.

E aí a gente desenhou uma estratégia para nossa área que passava por cinco grandes iniciativas:

Primeiro a cultura no topo de tudo, a cultura era fundamental. 

Um sistema de gestão forte, que as pessoas tinham que entender a direção que a companhia estava indo, quais eram as nossas metas, como a gente alcançava essas metas, como a gente trazia dados para o nosso crescimento e tudo mais.

Uma gestão de talentos muito forte, uma construção de pipeline muito forte.

Diversidade e inclusão, porque hoje em dia não é para você ter uma iniciativa de diversidade e inclusão, diversidade e inclusão tem que fazer parte da sua estratégia se você realmente acredita que isso vai trazer um diferencial competitivo. E a gente trabalha muito, a Alpa uma empresa super diversa. Temos números incríveis de diversidade, a gente trabalha muito a inclusão. E a inclusão como uma pegada de transformar a Alpargatas no melhor lugar para todos trabalharem. Então não importa o que você tenha, a sua bandeira, esse tem que ser o melhor lugar para você trabalhar. Até o nosso programa de diversidade e inclusão, como a forma carinhosa que a gente chama a Alpargatas é Alpa. Você vê as hashtags #somosalpa , #sejaalpa.. O nosso programa de diversidade e inclusão não podia ser diferente dessa forma carinhosa que a gente chama a Alpa, então nosso programa chama Allpa, com um pequeno detalhe,  é um Alpa com dois Ls, que é Alpargatas para todo mundo.

E a nossa última iniciativa, é o RH do Futuro. Que começa com a mudança de nome, que é uma área de pessoas, protagonista, que está construindo um legado  focado no negócio e focado nas pessoas. E aí você amarra tudo isso como? Eu acredito que com o fator de engajamento das pessoas. Se as pessoas estiverem engajadas, estiverem alinhadas, e acompanhando o crescimento da organização, como a gente mede se essas pessoas estão lá, tudo funcionando? Se elas estão  engajadas. E a gente cresceu na última medição de engajamento, da prévia a nossa chegada, para um ano depois da chegada, nós crescemos por exemplo, na área de pessoas quase 20 pontos percentuais de engajamento. Na companhia com todo, quase 15 pontos percentuais a mais de engajamento Então assim, o maior engajamento das pessoas se refletiu nos melhores resultados, a companhia crescendo. E aí reflete também reflete externamente, preço da ação e assim por diante. Então eu acho que as pessoas estarem felizes e comprometidas com um objetivo comum que a companhia tem, é a forma que eu mostro para o meu Conselho que a gente vai entregar. Claro, fora isso eu tenho uma lista de atividades que eu preciso cumprir. 

Legal, hoje a gente percebe muitas empresas em busca do profissional perfeito. A gente fala de diversidade, a gente fala de inclusão, e dentro desse dessa temática toda a gente tem falado muito sobre qual é o traço ideal para esse profissional que é aquele outlier? Que é todo mundo gosta, a  mosca branca. Você acha existe uma única característica desse profissional? Olha, se eu de repente selecionar pessoas que tenham Fit ou tenham match  com a cultura da Alpa, realmente eu vou ter esse engajamento maior, resultados melhores? O que você pensa disso?

Eu acho que é uma resposta muito pessoal. Eu acredito muito em três coisas: primeiro o brilho nos olhos. Se você está falando com uma pessoa, ela tem que estar com brilho nos olhos. Isso já vai colocar ela 10 passos a frente do próximo candidato.

Como segundo ponto, o alinhamento. O alinhamento dos valores é muito importante. Não é uma questão de perfil, é uma questão dos valores, que é como um relacionamento. Se você tem algum tipo de valor e o seu parceiro, parceira, tem um outro valor, provavelmente essa relação não vai funcionar. Então você acreditar, ou ter algum alinhamento com o que a empresa acredita e com o que você acredita, é fundamental.

E o terceiro, é você querer fazer. Você fazer aquilo que você é apaixonado, que você ama fazer. Conhecimento técnico você desenvolve nas pessoas, agora querer fazer é um grande diferencial. Então pra mim, é claro que existem posições extremamente técnicas, que você precisa avaliar até alguma coisa mais técnica na pessoa. Mas se a pessoa tiver brilho nos olhos, estiver alinhada com os valores, e ela ser apaixonada pelo que ela faz e querer fazer, eu já tenho um grande potencial, grande potencial talento para trazer para a organização e ajudar essa pessoa a se desenvolver. Como líder, e  aí você falou ah aquele cara que é outlier, que é bom em tudo. Acho que o bom gestor, bom líder, é aquele que no time consegue maximizar o melhor que cada um tem, para combinar e o time ser melhor. Um time de alta performance é você não tentar fazer a pessoa ser boa em tudo e seu time se tornar médio, é você saber tirar o melhor de cada um, para que o time seja melhor. Então acho que esse é um outro ponto super importante, Débora.

Muito bacana isso que você trouxe, porque a gente percebe líderes contratando pessoas que são similares. Eu contrato e lido melhor com as pessoas que são muito parecidas com a minha forma de agir, pensar, e aí não promove a diversidade. Eu fico com uma equipe onde todo mundo pensa e age da mesma forma, também não promovo inovação, eu tenho pouco questionamento. E para gente na Clave, isso passa por um processo que é um processo de autoconhecimento. Primeiro é preciso entender a respeito de mim para conseguir avaliar de verdade minha equipe, isenta de julgamento. Separar aquilo que é meu do que o que é da minha equipe. E como é que eu, como líder desenvolvo essas pessoas? A gente olha para esse papel de liderança, como liderar é interferir na vida do outro. Então o meu papel como líder é sim formar gente, eu estou com você nessa definição de: Será que existe mesmo um outlier né? A gente não tem talentos? Todo mundo tem talentos. E o papel da liderança e realmente desenvolver essas pessoas. Muito bom,  legal.

Acho que tem um exemplo ótimo, aquela série do Michael Jordan, da última dança do Chicago Bulls. Tudo bem, ele era um outlier, mas por mais que ele conseguia levar o time praticamente sozinho, ele deixou claro que ele estava querendo tirar o melhor de cada uma das pessoas do time para que  ele pudesse ser o melhor também. Então assim, essa combinação, mesmo que você tenha um outlier no time, o diferencial vai estar em como o time aparece no final e como o gestor traz todo mundo junto para o melhor resultado.

Maravilha. Daniello, para a gente finalizar, quais foram suas principais lições aprendidas durante todo esse processo? A gente erra e acerta durante todo o processo, a gente vai e volta em ideias, e o que foram as suas principais lições aprendidas?

Acho que a primeira de todas, e eu tenho levado isso muito a sério, e sigo alguns grandes amigos que me ensinaram isso, é ouvir. E você, Débora, colocou tão bem a questão da diversidade, diferentes formas de pensar. Você pode ter maior diversidade no seu time mas você não tiver aberto para ouvir, como você vai maximizar isso que você tem?

Eu já fui aquela pessoa cheia de ímpeto, eu sei tudo, eu vou fazer, o que vale é a minha palavra, o que vale é o que eu estou dizendo... e quebrei a cara. Acho que muita gente quebrou a cara na carreira, porque sempre tem alguém que tem alguma coisa agregar e a construir e fazer aquela sua ideia ainda melhor. Então o ouvir para mim, acho que foi o meu maior aprendizado. E quando a gente começou a falar de cultura, eu disse para você que a primeira coisa que nós fomos fazer foi ouvir as pessoas. Como ela viam que era melhor, e não que eu achava. A experiência  é importante, mas ela deixa espaço para você buscar dados e fatos e ouvir as pessoas para trazer isso. Então acho que talvez esse tenha sido meu maior aprendizado.

Outra coisa importante nos dias de hoje, e aí muita gente ainda tem muito medo de cometer, de tomar a iniciativa porque pode cometer um erro. O maior problema não é cometer um erro. É não atuar rapidamente para aprender e corrigir aquele erro. As empresas vem evoluindo muito de não  recriminar, recriminar é uma palavra muito forte né, mas assim, não elevar o erro, e sim o que você aprendeu e quão rápido você foi em corrigir e redirecionar o seu barco. Acho que é outro aprendizado que eu tive grande na minha carreira e é super importante.

E aí não foi por causa de um erro, mas é uma coisa que eu levo muito forte na minha carreira, como líder, você tem que ouvir bastante, mas  também tem que falar bastante. Você tem que ser transparente, você tem que ser claro. As pessoas têm que entender a direção que a empresa está  indo e que direção seguir, senão você deixa todos os seus times malucos, tentando achar um caminho diferente.

E a outra coisa é andar, andar, andar... É o que eu falo. Você tem que estar onde as coisas acontecem. Você tem que estar do lado do seu time, tem que estar do lado das pessoas. Esses dias foi tão bacana, eu recebi uma mensagem de uma pessoa que trabalha com a gente na Alpa, e ela fala a ssim: pô Daniello, tudo que vocês fizeram nesse período de home office tá muito bacana, a gente tá aumentando a produtividade e tudo mais, mas você não faz ideia como eu sinto falta de te ver andando pelos corredores e conversando com a gente.

Então acho que a minha grande mensagem aí de aprendizado é ouvir, ouvir, ouvir, falar, falar, falar, andar, andar, andar. Eu acho que é isso que vai te levar ao próximo resultado de sucesso.

Maravilha, sensacional. Então, se eu pudesse resumir toda sua estratégia de pessoas, no processo de transformação de cultura da Alpa, e aí chamo de Alpa, carinhosamente, você disse as pessoas chamam de Alpa é mais afetivo e eu aprendi no contato com vocês, acabei aprendendo assim. Eu resumiria em escuta ativa. Não é só ouvir, mas é genuinamente acolher a opinião do outro. Deixa eu entender o que você me traz de bom, quais são as suas reflexões, quais são as suas vivências, onde é que isto se pluga no que nós precisamos entregar. E essa questão do coletivo, de colocar a cultura não só como missão da empresa, missão do RH, mas isso estar na agenda, que é a agenda estratégica da liderança. Se eu começar por ali, eu consigo cascatear isso para todas as pessoas. E você me mostra, pelo seu discurso, pelas suas ações, ações de um líder que realmente faz o negócio acontecer. Aquela coisa do “walk the talk”, teoria na prática, eu prego uma coisa e de fato eu faço aquele negócio acontecer. Então eu pudesse resumir tudo que eu entendi do nosso bate-papo acho que essas seriam as duas grandes palavras-chave.

Eu sempre falo para o meu time Débora, o nosso time ele tem que ter interesse genuíno pelas pessoas, conhecer e focar no negócio e ser protagonista,  tem que fazer acontecer, se não a gente não vai chegar onde a gente quer chegar.

Maravilha. Daniello para gente finalizar então, e aí antes de te agradecer queria saber se você tem alguma dica para deixar para as pessoas que nos ouvirem. A respeito disso, as empresas e os RH  e ai não importa se empresa grande pequena ou qual é a cultura, as empresas e RHs que passam por esse desafio de transformação de cultura. O que você deixaria como uma grande dica?

Eu acredito no que a gente falou da escuta ativa, escutem. A transformação vai acontecer se as pessoas estiverem junto com você. Então escutem, escutem quais são os desafios, escutem o que as pessoas acreditam e direcionem elas para o caminho correto. Então, foco nas pessoas e foco no negócio sempre.